Interviewstudie: Leitungskarriere in der Kindertageseinrichtung
In der WiFF-Berufswegestudie wurde diese Frage nach den Wegen in die Leitungsposition untersucht und hierfür problemzentrierte Interviews mit 14 Einrichtungsleitungen geführt. Dabei ging es u.a. um die Frage, wie die Leitungskräfte Karriere „gemacht“ haben und wie sie von ihren Organisationen dabei unterstützt wurden. Die geschilderten Erfahrungen wurden mittels typenbildender qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet. Dieser Blogbeitrag bietet eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse des Artikels „Leitungskarriere in der Kindertageseinrichtung – Individuell gestaltet oder organisational gesteuert?“.
Der Übergang in die Leitungsposition: Individuell gestaltet oder organisational gesteuert?
Die Interviews zeigen, dass sowohl das eigene Handeln als auch die organisationale Steuerung und Unterstützung durch den Träger eine Rolle spielen.
Beim individuellen Karrieremanagement lassen sich unter den Befragten zwei Gruppen unterscheiden: Leitungen mit eher niedriger und eher hoher Ambition bei der Karrieregestaltung. Die Gruppe mit hoher Karrieregestaltung zeichnet sich durch Eigeninitiative in Form vorbereitender Qualifizierungsmaßnahmen, zielgerichteten Bewerbungsverhaltens oder einer strategischen Kommunikation von Aufstiegswünschen gegenüber dem Träger aus. Diese Fachkräfte gestalten den Karriereschritt aktiv mit. Im Gegensatz dazu formuliert die zweite Gruppe keine Aufstiegsambitionen – karrierebezogene Aktivitäten im Vorfeld sind bei ihnen kaum erkennbar.
Die organisationale Karrieresteuerung durch den Träger umfasst Maßnahmen der Personalentwicklung, die Fachkräfte auf Leitungspositionen vorbereiten oder sie dabei begleiten. Dazu zählen etwa Einarbeitung, Fort- und Weiterbildungsangebote oder Unterstützung beim Erwerb formaler Qualifikationen (z.B. eines Bildungsabschluss als Zugangsvoraussetzung zur Leitungsposition).
Vier Typen von Karrieremustern bei Kita-Leitungskräften
Aus dem Zusammenwirken individueller Strategien der Fachkräfte und organisationaler Steuerung durch Träger lassen sich vier verschiedene Karrieremuster ableiten: die Gelegenheitskarriere, die Organisationale Karriere, die Selbstgesteuerte Karriere und die Strategische Karriere.
Insgesamt wird deutlich, dass die Befragten unterschiedliche Karriereambitionen aufweisen. Wenngleich zunächst der Eindruck entsteht, dass die Fachkräfte – wie auch andere Studien zeigen – eher „zufällig“ zur Leitungsposition kommen, so gibt es auch Fachkräfte, die diesen Karriereschritt strategisch vorbereiten und anstreben. Die organisationale Unterstützung durch den Träger setzt dabei jedoch meist erst mit der Übernahme der Leitungsposition ein – seltener im Vorfeld. Trägerinterne Karrierepfade für Einrichtungsleitungen scheinen also vor allem in Form begleitender Maßnahmen zu existieren. Für stellvertretende Leitungen gilt das aber (noch) nicht oder nicht in gleichem Maße. Qualifizierungen und informelle Formen der Weiterbildung (z.B. Mentoring, Leitungssupervision) für stellvertretende Leitungskräfte wurden in den Interviews kaum genannt. Bei ihnen übernehmen insbesondere das Team und die Einrichtungsleitung eine zentrale Rolle.
In Kürze: Gelingensbedingungen für die Ausbildung von Leitungskarrieren
Der Vergleich der vier Karrieremuster von Kita-Leitungskräften lässt erkennen, welche Bedingungen die Entwicklung von Leitungskarrieren begünstigen. So zeigen sich personale Einflussgrößen, wie z.B. Karriereambitionen und karrierebezogene Aktivitäten der Fachkräfte, soziale Ressourcen im Team, durch andere Leitungskräfte und Fachberatung sowie organisationale Einflussgrößen in Form von Personalentwicklungsmaßnahmen des Trägers, wie Personalgewinnung (Akquise), Mitarbeiter:innengesprächen, Einarbeitung oder Qualifizierungsmaßnahmen.
Forschungsbefunde zeigen, dass sich die Investition „lohnt“, denn die Qualität der Führung wirkt sich darauf aus, wie stark sich Fachkräfte mit dem Träger und ihrem Beruf verbunden fühlen. Für Einrichtungsträger scheint das Entwicklungspotenzial folglich in einer vorausschauenden und strategischen Karriereplanung zu liegen, sowohl mit Blick auf Personalgewinnung als auch auf das relativ hohe Durchschnittsalter der Leitungskräfte und anstehende Stellennachbesetzungen in den nächsten Jahren.
Autorin: Clarissa Nachtigall, WiFF
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